Le sens de la direction

Face à des missions qui ne cessent d’augmenter, les directions d’école souffrent d’un manque de moyens.

Douze ans après le premier référentiel métier des directrices et directeurs d’écoles, le ministère remet le chantier de la direction sur l’ouvrage. Il prépare une nouvelle écriture du texte, pour une application annoncée dès la rentrée prochaine. La question des missions, du cadre des fonctions de direction mais aussi des moyens pour un bon fonctionnement des écoles est une des plus récurrentes qui soit. Face aux évolutions de ces dernières années, de nouvelles réponses sont effectivement nécessaires.

Très vite après la création de l’école primaire publique et obligatoire par les lois de Jules Ferry, la direction d’école a constitué un enjeu. Le titre de « directeur » apparaît en 1886 avec la loi Goblet. Chaque enseignant ou enseignante débutante est placée sous la tutelle de cet « instituteur-directeur », seul responsable de l’ensemble de l’école. Ce système est mis en cause en 1908 avec la création du « conseil des maîtres » amenant un partage des responsabilités sur les questions pédagogiques.

Au cours du XXe siècle, des tentatives pour créer un grade spécifique pour les directeurs et directrices en 1952 ou de leur conférer une autorité hiérarchique en 1987 avec le corps des « maîtres-directeurs » échouent devant les contestations vives des enseignant·es et des syndicats. La direction reste assurée par « un pair parmi les pairs ». Mais elle manque de moyens pour fonctionner.

UNE SUCCESSION DE RÉFORMES

La loi d’orientation de 1989 met en place la politique des cycles et les projets d’école avec l’ouverture de l’école aux partenaires locaux et aux familles. Coordonner l’équipe pédagogique et communiquer avec les parents deviennent une composante centrale de la fonction de la direction d’école. Or, à ce moment-là, seules les directions d’écoles de 6 classes et plus ont un temps de décharge, il faudra attendre 2001 pour que les écoles à 5 classes soient concernées.

Au fil des années, la complexité de la fonction s'amplifie. La loi de 2005 sur l’égalité des droits et des chances amène pour la scolarisation d’enfants en situation de handicap le recrutement de nouveaux personnels dans les écoles qu’il faut accueillir et dont il faut coordonner les actions. La généralisation de l’inclusion avec la loi de refondation de 2013 renforce les tâches organisationnelles liées au partenariat avec le médico-social et donc les exigences en matière de gestion des ressources humaines et matérielles.

Durant toutes ces années, les mobilisations des personnels et les actions syndicales se succèdent et le volume de décharge augmente peu à peu : aujourd’hui 1/4 de décharge pour les écoles de 4 classes, 12 jours par an pour celles à deux et trois classes et 6 jours pour les PE chargés d’école. Mais cela ne suffit pas face à l’ensemble des missions définies par le référentiel métier de 2014. Aux dimensions pédagogiques, administratives et relationnelles s’ajoutent des sollicitations administratives diverses mais aussi une demande institutionnelle de « pilotage pédagogique » et de l’exercice d’un certain « leadership » qui se fait de plus en plus forte.

RÉPONDRE AU MALAISE

Déjà, lors de la consultation ministérielle de 2019 de directrices et directeurs sur leur métier*, 75% déclarent consacrer le plus de temps au fonctionnement administratif et 62% trouvent que c’est le plus pénible. Pour les 3/4, c’est le suivi collectif des élèves, des projets pédagogiques et le travail en équipe qui constituent le cœur du métier. C’est bien pour permettre ces missions essentielles à la réussite de tous les élèves que le ministère doit apporter des réponses en accordant plus de temps de décharge, en créant des emplois d’aide administrative et en allégeant certaines tâches plutôt qu’en voulant imposer une gestion managériale qui tourne le dos au travail en équipe.

^{* Consultation sur le métier de directrice et de directeur d’école aujourd’hui, décembre 2019 MEN}

“La direction, pierre angulaire de l’école”

CÉCILE ROAUX est chercheuse en sciences de l’éducation, autrice de « La direction d’école à l’heure du management. Une sociologie du pouvoir », PUF 2021

QUELLES DIFFICULTÉS POUR LA DIRECTION D’ÉCOLE AUJOURD’HUI ?

Le directeur agit comme la pierre angulaire d’une école, le point de convergence entre les PE, le péri-scolaire, la direction académique, la mairie et les parents. La loi Rilhac de 2021 a donné de la visibilité à cette fonction, mais dans les faits, elle n’a pas modifié ses conditions d’exercice. Reconnaître une « autorité fonctionnelle », qu’il exerçait déjà de manière implicite, sans lui donner les moyens de faire fonctionner l’école en mode projet, ne constitue pas une réponse satisfaisante.

Sans aucune marge de manœuvre, sans pouvoir d’agir vis à vis des municipalités, qui sont responsables des locaux et des personnels Atsem et du périscolaire, sans moyen pour animer le collectif de travail, la direction d’école se retrouve impuissante. Un statut hiérarchique ne réglerait en rien ces difficultés. Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c’est contrôler quelque chose d’important pour les gens qui vont travailler ensemble. Comment la personne nommée à la direction d’une école pourrait avoir une quelconque autorité, si elle ne contrôle aucune ressource stratégique ?

COMMENT AMÉLIORER LE FONCTIONNEMENT DE L’ÉCOLE ?

En commençant par creuser la question de l’organisation et des personnels. Le problème est qu’on empile dispositifs, formations normatives et « bonnes pratiques » décontextualisées qui précisent quoi faire et comment le faire. Des injonctions d’application de recettes multiples visant à atteindre le « Graal » managérial qu’est devenu le «leadership». Mais cela répond rarement à comment comprendre les fonctionnements collectifs.

Or c’est précisément cette compréhension fine des situations locales qui permettra aux directions d’école de poser un diagnostic partagé avec l’ensemble de la communauté éducative, et de construire, avec elle, des solutions adaptées au contexte réel. L’introduction de modes de travail coopératif ne s’impose pas par décret mais par des relations de confiance et cela ne relève pas de principes abstraits de management qui s’imposeraient à tous et en toutes circonstances.